21 MOIS· 5 PHASES· UN RENVERSEMENT
Là où l'entreprise partait, et là où elle est rendue.
Un point de départ diagnostiqué en septembre 2024.
Le même terrain, deux ans plus tard.
Personnes qui portent le leadership de l'entreprise
Rôles définis dans un organigramme structuré (4 niveaux)
Personnes formées à un langage commun (PCM®)
Durée des rencontres de direction
LE CONTEXTE CLIENT
Une entreprise qui grandissait, mais qui reposait sur trois épaules.
Propane Levac est une entreprise familiale de distribution de propane active en Ontario et au Québec, dirigée par son fondateur Christian Levac.
À l'automne 2024, portée par une nouvelle acquisition, l'entreprise entrait dans une autre vitesse de croissance. En surface, tous les signes d'une business solide : 30 ans d'histoire, un réseau d'opérations, un fondateur reconnu et respecté par ses équipes.
Mais en interne, la structure ne suivait pas la croissance. Le leadership tenait sur trois personnes — Christian, Sylvie et Stéphane — et presque toutes les décisions finissaient par remonter jusqu'au fondateur.
Christian & équipe
LE DÉFI
Ce qu'on voyait en surface, et ce que ça révélait.
Un problème de croissance est rarement un problème de marché. C'est presque toujours un problème de structure, qui se manifeste à travers l'organisation.
i
Ce qu'on voyait en surface
Une entreprise en pleine croissance, une acquisition à intégrer, mais un leadership de trois qui portait tout. Des rencontres qui s'étiraient, des décisions qui remontaient toutes au fondateur.
› Tout dépendait de Christian
› Des conflits dans les décisions stratégiques
› Un manque de fermeté chez les gestionnaires
ii
Ce que ça révélait
La culture existait dans la tête de Christian, mais elle n'était ni nommée ni communiquée. L'organisation avançait sans carte : pas de mission-vision-valeurs partagée, pas d'organigramme.
› Culture forte : inexistante
› Rôles et responsabilités : non définis
› KPI, outils, suivis : aucun
iii
Ce que ça coûtait
Du temps perdu dans des rencontres de trois heures. De l'énergie mentale consacrée à trancher ce qu'une structure aurait dû résoudre. Une croissance freinée.
› Une surcharge croissante chez le fondateur
› Un plafond atteint
› Non par manque de marché, par manque de structure
0 Organigramme, aucun KPI, aucun suivi : voilà la structure de départ d'une entreprise de 30 ans en pleine croissance, à l'automne 2024.
L'ENJEU LEADER
Le vrai chantier n'était pas l'organisation. C'était le fondateur.
Christian portait beaucoup. La vision. Les décisions stratégiques. L'opérationnel. Les arbitrages du quotidien. Quand tout dépend d'un seul homme, ce seul homme finit par manquer de temps. Et l'organisation, sans le savoir, apprend à ne compter que sur lui.
« Je manque souvent de temps, et les employés s'en rendent compte. »
i Ce que Christian devait comprendre
Que l'entreprise ne pouvait plus reposer uniquement sur lui. Qu'un fondateur peut porter une organisation de trois, difficilement une organisation de douze. Que déléguer (via une structure, des rôles écrits, des leaders formés) ce n'est pas perdre le contrôle. C'est rendre la croissance durable.
ii Ce que Christian devait changer dans sa posture
Il devait passer d'un rôle de porteur unique à un rôle de visionnaire. Moins réagir aux urgences opérationnelles, plus poser les cadres. Moins compenser les manques par sa présence, plus outiller ceux qui l'entourent pour qu'ils portent avec lui. Se donner le droit de s'élever au-dessus du quotidien.
iii Là où la communication bloquait
Au sein même du trio de tête, la transparence était incomplète — pas par mauvaise foi, mais par manque de courage et de langage commun pour nommer les sujets délicats. Les feedbacks restaient rares. Les rencontres s'éternisaient sans trancher. Autant de frictions qui, cumulées, épuisaient l'énergie du leadership.
L'APPROCHE HACKCELL
Cinq phases, dans un ordre précis.
Aucune ne fonctionne sans la précédente. Diagnostiquer avant d'agir.
Structurer avant de coacher. Coacher avant d'ancrer.
Et traverser l'hiver pour en ressortir alignés.
i
Comprendre
Avant d'agir, écouter. Un audit du leadership des trois dirigeants. Une formation PCM™. Un diagnostic livré, avec ses axes d'amélioration.
LIVRABLES
- Audit leadership (8 voix sur le fondateur)
- Formation PCM™ + atelier Positions de vie
- Plan d'action & axes d'amélioration
- Diagnostic culture & opérations
ii
Structurer
Une culture nommée et lancée. Un premier organigramme, d'inexistant à ~50 rôles sur 4 niveaux. Une planification stratégique. Un département des ventes créé de toutes pièces.
LIVRABLES
- Mission-Vision-Valeurs lancées
- Organigramme (~50 rôles, 4 niveaux)
- Planification stratégique + rencontres de direction
- Département des ventes (croissance)
iii
Incarner
Un cycle d'accompagnement individuel pour chacun des leaders clés. Le PCM comme miroir : comprendre son propre profil pour mieux comprendre les autres. Un développement managérial sur le terrain.
LIVRABLES
- ~9-10 leaders coachés un à un
- PCM™ étendu à 30+ personnes
- Développement managérial (journées terrain)
- Rituels de gestion & baromètre mensuel
iv
Ancrer
Après un hiver exigeant, une redéfinition de la culture de performance avec le fondateur. Un leadership réaligné sur une seule définition. Une relève interne. Une bascule vers un modèle plus agile.
LIVRABLES
- Culture de performance redéfinie avec le fondateur
- Réalignement du leadership (fin des « deux vitesses »)
- Relève interne installée
- Transition vers un modèle on-demand
Le moment de bascule
Juin 2025
Christian part un mois en vacances. La veille de son départ, sa boîte de courriels affiche zéro message. Presque personne à son bureau.
Pour la première fois en 30 ans, le fondateur peut s'absenter sans que tout s'arrête. La structure tient : les rôles sont clairs, les rencontres de direction fonctionnent, un département des ventes existe. L'entreprise n'est plus suspendue à une seule personne.
Ce moment-là est possible parce que Christian a passé les mois précédents à travailler sur sa posture. Parce qu'il a compris que la clarté qu'il attendait de son organisation commençait par la sienne. Parce qu'il a accepté de bâtir une structure autour de lui plutôt que de tout porter.
Mais son absence révèle aussi la prochaine marche : sans lui, des tensions remontent, la cohésion vacille. La croissance a fragilisé le leadership. L'hiver qui suivra sera exigeant — et c'est en le traversant, ensemble, que le leadership finira par se réaligner sur une seule définition de la performance.
DANS SES PROPRES MOTS
Christian Levac
Le fondateur de Propane Levac raconte la transformation.
LES RÉSULTATS
Une transformation qui se lit sur trois niveaux.
Chez HackCell, on ne travaille jamais uniquement sur les processus.
On travaille sur le leader, l'équipe et l'entreprise en même temps.
i
Pour le leader
A pu s'absenter un mois sans que tout s'arrête
Posture de visionnaire au lieu de porteur unique
Sorti du quotidien opérationnel
Les décisions ne remontent plus toutes à lui
Un langage commun pour nommer les sujets délicats
Une structure qui le prolonge plutôt que de le remplacer
0
courriel dans sa boîte après un mois d'absence
ii
Pour l'équipe
De 3 à 12 personnes qui portent le leadership
Des rôles clairs, écrits, assumés
30+ personnes qui parlent PCM® au quotidien
Des rencontres de direction de 1 h au lieu de 3 h
Un leadership réaligné sur une seule définition de la performance
Une relève qui émerge de l'interne
12
leaders qui portent ensemble (au lieu de 3)
iii
Pour l'entreprise
Une culture nommée, lancée et mesurée
Un organigramme complet sur 4 niveaux
Un département des ventes créé de toutes pièces
Des rituels de gestion et un baromètre mensuel
Une performance qui se mesure au lieu de se supposer
Une bascule vers un modèle on-demand amorcée
~50
rôles définis, sur 4 niveaux hiérarchiques
"
Avant, tout reposait sur moi. Aujourd'hui, on est douze à porter l'entreprise ensemble. Et ça change tout.
Christian Levac
FONDATEUR · PROPANE LEVAC
Placeholder · Citation à valider avec Christian à partir de la vidéo témoignage
CE QUE CETTE HISTIRE MONTRE
Une entreprise ne se structure pas parce qu'on l'organise.
Elle se transforme quand le fondateur qui la porte comprend qu'il ne peut plus la porter seul, et accepte de bâtir une structure, de nommer une culture, de la confier à d'autres pour qu'elle grandisse au-delà de lui.
Ce qui fait la différence entre un mandat qui reste un joli organigramme et un mandat qui transforme durablement, c'est le travail sur le leader. Pas ses systèmes. Pas ses processus. Sa posture. Une organisation reflète toujours son dirigeant, et un dirigeant qui grandit permet à son organisation de grandir avec lui — même à travers un hiver difficile.
Chez HackCell, on travaille avec le dirigeant, à ses côtés, sur ce qu'il porte trop seul.
Prêt·e à écrire votre propre chapitre ?
Chaque équipe a son histoire à écrire.
Racontez-nous la vôtre.
Un échange sans engagement pour explorer ce que HackCell pourrait
construire avec vous.
D'autres histoires
Explorez d'autres transformations.
Chaque mandat commence par une conversation. Voici ce qui en ressort quand on va au bout.
Étude de cas · i
Endurance Groupe Immobilier : d'une addition de solos à un collectif
En 8 mois, un fondateur charismatique apprend à ne plus porter seul la culture de ses 30 courtiers. Le même sondage, retourné.
Étude de cas · ii
[Placeholder · Prochaine étude de cas]
Une brève accroche de ~2 lignes qui donne envie de cliquer, en respectant le format de storytelling émotionnel qu'HackCell utilise.
Étude de cas · iii
[Placeholder · Prochaine étude de cas]
Une brève accroche de ~2 lignes qui donne envie de cliquer, en respectant le format de storytelling émotionnel qu'HackCell utilise.